ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE – NIEDOSKONAŁOŚĆ POWSZECHNEGO

utworzone przez | 0 komentarzy

Cele, targety, zadania, wskaźniki – trudno dziś wyobrazić sobie bez nich biznesową rzeczywistość. Tak te pojęcia wrosły w otaczający nas świat, że trudno jest nam nawet w życiu prywatnym działać jedynie w oparciu o spontan.
W realiach zawodowych początkujący menedżerowie rozpoczynają swoją drogę lidera od pojęcia SMART i – choć to niezwykle elegancki skrót, a przy tym cholernie powszechny – ma wiele wad….

Pomimo tego, że idea zarządzania przez cele (management by objectives) stała się integralną częścią procesu zarządzania, typowa praktyka stosowania tej metody wzmaga wrogość, rozgoryczenie i nieufność pomiędzy menedżerem a jego podwładnymi. Trzeba przyznać, że idea tego podejścia była “nieco” inna, niż obecne realia biznesowe, które temu procesowi towarzyszą. A do wypaczenia doszło gdzieś po drodze pomiędzy koncepcją, a jej realizacją. W efekcie zarządzanie przez cele jest jedną z najwięszych iluzji w dziejach zarządzania, ponieważ nie bierze pod uwagę czynników wpływających na powstawanie motywacji. Ale cała inżynieria przemysłowa ze wszystkimi jej wadami zaszła już tak daleko, że obecnie organizacje nie wyobrażają sobie bez niej życia. Przy wprowadzeniu kosmetycznych poprawek nadal jest stosowana w większości organizacji, nawet na jej najwyższych szczeblach.

Twórcą podejścia zarządzania przez cele był Peter F. Drucker, który w latach pięćdziesiątych XX wieku sformułował jej założenia. W pierwotnym zamyśle metoda ta miała rozwiązywać dwa problemy: po pierwsze znacząco zwiększać poziom autonomii poszczególnych zespołów i osób; a po drugie synchronizować operacyjne działania poszczególnych jednostek biznesowych, menedżerów i pracowników, tak by owe działania wpisywały się w strategiczny cel organizacji.

Założenia były piękne. A jak wygląda rzeczywistość?

GŁÓWNE PROBLEMY

JAK KONKRETNE POWINNY BYĆ STAWIANE CELE

To problem, który dotyczy wszystkich menedżerów budujących cele dla podległego zespołu.  Z jednej strony powinny być sprecyzowane i konkretne, z drugiej – nie da się przecież przewidzieć wszystkich możliwych sytuacji, wpływających na stopień realizacji celów. Wbrew pozorom – cel bardzo konkretny i sprecyzowany może wcale nie prowadzić do założonego przez menedżera rezultatu. Dlaczego? Bo postawiony w ten sposób cel odbierany jest jako wskazówka podpowiadająca, które zachowanie jest pożądane. Tym samym ludzie mogą być ślepi na inne nawet oczywiste niuanse i może to prowadzić do krótkowzroczności, braku całościowego spojrzenia na zadanie, a tym samym do zaprzestania… myślenia.

ILOŚĆ STAWIANYCH CELÓW I ICH JAKOŚĆ

To kolejny problem, który pozostaje nierozwiązany. Wspołczesne otoczenie biznesowe jest na tyle skomplikowane, a istotnych aspektów pracy jest na tyle dużo, że nie sposób zawrzeć wszystko w celach. Tym bardziej, że to przecież słowa z mnogością różnych znaczeń. Z drugiej strony ważny jest aspekt ustalenia priorytetów, co stanowi trudność w kontekście sparametryzowania celów jakościowych. Łatwiej bowiem nakreślić cel ilościowy, niż jakościowy, choć jakość nie może przecież ustępować ilości. Im większy nacisk kładzie się na pomiary, tym większe jest niebezpieczeństwo, że pominięte zostaną przymioty bardziej delikatnej natury, na ogół trudne do zmierzenia. Dlatego między innymi jakość wykonywanej pracy staje się często drugorzędna w stosunku do ilości, z ogromną szkodą dla wyników firmy. Niestety najczęściej ludzie są skłonni poświęcić cele jakościowe po to, aby osiągnąć założone cele ilościowe.

OCZEKIWANIA I ICH FORMALNY ZAPIS

Bez względu jak dokładnie i szczegółowo zostaną opisane zakresy odpowiedzialności czy modele kompetencji, w dalszym ciągu będzie o sztuczny, płaski opis, nie oddający wielowymiarowości wykonywanej pracy. A im bardziej skomplikowane są zadania, tym większa elastyczność wymagana jest od pracownika. A więc im bardziej złożony zakres odpowiedzialności, tym trudniej o sprawiedliwą ocenę pracy. Opierając się jedynie o formalny (sztuczny, suchy i płaski) zapis na dokumentach towarzyszących temu procesowi, poza uwagą pozostaje cała kwestia decyzyjności i autonomii pracownika, która nie została zdefiniowana i umieszczona w formalnych zapisach. A silne przywiązanie menedżerów (szczególnie niedoświadczonych, choć nie tylko) do słowa pisanego powoduje, że proces MBO zostaje wypaczony.  

REALNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Dokumenty formalne, wykorzystywane do procesu MBO nie biorą pod uwagę występujących w firmie zależności. A im bardziej wyniki pracownika są uzależnione od tego, co robią inni, tym mniejsza jest jego własna odpowiedzialność za rezultaty pracy. Rozmowa głównie odbywa się w oparciu o wyniki uzyskiwane przez jednostkę i brakuje szerszego spojrzenia wpływu pracownika na cele innych i firmy, jako całości. Niejednokrotnie brakuje też wniosków podsumowujących rozmowę i wskazania szerszego kontektu, w ramach jakiego funkcjonuje pracownik. Tym samym kwestia odpowiedzialności za powierzone cele rozmywa się lub nie motywuje do włożenia wysiłku w ich realizację.

SUBIEKTYWIZM

Aby zobiektywizować ten proces, dąży się do jego rozbudowy, uszczegółowienia, co powoduje zwiększenie poziomu jego skomplikowania. Tymczasem nie da się po prostu zobiektywizować oceny. Można być świetnym pracownikiem według norm obiektywnych, a nie sprawdzać się w roli podwładnego, przełożonego czy współpracownika. Nie jest tajemnicą, że przeszkodą na drodze do awansu są częściej względy personalne, niż braki techniczne. Olbrzymia dawka subiektywizmu jest bez wątpienia obecna w każdym procesie oceny i wytyczania celów. Wpisany w proces oceny subiektywizm powoduje szereg konsekwencji i możliwych błędów personalnych, a podsumowanie wyników procesu na poziomie działów, pionów czy całości firmy stoi pod dużym znakiem zapytania.

Zarządzanie przez cele nie daje odpowiedzi na wiele pytań: Jakie są osobiste cele menedżerów? Czego oczekują od swojej pracy? Jak ich potrzeby i dążenia zmieniają się z upływem lat? Czy nadal pozostają w zgodzie z celami firmy? A żeby wykorzystywać ten proces zgodnie z jego przeznaczeniem (…i zdrowym rozsądkiem), konieczne jest wzięcie tych pytań pod uwagę.

Już słyszę te słowa, że przecież to biznes, a nie przedszkole, że nie ma w tym nic złego, że firma skupia się na realizacji własnych celów, a nie na celach pracownika. Zgoda. Ale nie da się po prostu oddzielić życia od pracy. Bo praca zawodowa to element życia. Jeśli najsilniejsza motywacja człowieka zależy od jego potrzeb, życzeń i osobistych aspiracji połączonych z ogromnym pragnieniem, aby spełniając je, być z sobą w zgodzie, to zarządzanie przez cele powinno wychodzić od celów tego właśnie człowieka. Czego oczekuje od życia? Dokąd chce dotrzeć? Co sprawi, że poczuje się dobrze i pewnie? Jaki obraz chce zobaczyć, kiedy po wielu latach spojrzy wstecz?

Zadaniem firmy jest przede wszystkim zrozumienie potrzeb pracownika, a następnie wspólna ocena, w jakim stopniu będzie można je zaspokoić, nie wchodząc w kolizję z jej interesami. Najwyższy poziom zaangażowania i motywacji osiąga się bowiem wtedy, gdy potrzeby jednostki i interesy organizacji wzajemnie się uzupełniają, a dążenia obu stron współgrają, łączą się i tworzą synergię. Energia pracownika i firmy służy wtedy do osiągania obustronnych korzyści.

Ludzie mają największą motywację, kiedy wykonują ekscytującą pracę, realizując zarazem cele firmy.
Frederick Herzberg

psycholog pracy i konsultant zarządzania

Możliwe rozwiązania

Proces zarządzania przez cele ma wiele wad. To prawda. Ale też wielu z nas, chociaż je dostrzega, jest częścią większej całości pracując w organizacjach, które taki model oceny przyjęły. Nie oznacza to wcale, że nie można nic zrobić, żeby ten proces ulepszyć. Bo można, trzeba tylko wziąć pod uwagę kilka kwestii.

Kierując się zdaniem Harry’rgo Levinson’a, przede wszystkim należy zacząć od przekonania, że ludzie to nie marionetki, którymi można dowolnie sterować. Stosowanie “kija i marchewki” nie będzie wcale dobrym rozwiązaniem. Warto tak budować dla nich narzędzia pracy, które wzmacnią partnerstwo pomiędzy pracownikiem a firmą i dawać obu stronom możliwość wzajemnego na siebie wpływu. Czyli – mówiąc wprost – nie ustalać systemów premiowych bez udziału ludzi, których ten system ma obowiązywać; odpowiednio prowadzić spotkania i narady, nie poprzez zwiększanie rywalizacji pomiędzy działami, a poprzez stymulację i inspirację uczestników.

Kolejnym elementem ku poprawie tego procesu może być grupowe wyznaczanie celów. Ważne jest to, żeby ocenie był również poddany sam menedżer, i to przez swoich podwładnych. Może być to dla przełożonego cenną wskazówką na temat jego własnych umiejętności menedżerskich. I jest to o wiele bardziej konstruktywne, niż pełne złości uwagi “za plecami”, do których w żaden sposób nie można się odnieść.

Dopiero później można przyjrzeć się osobistym aspiracjom pracownika, ale nie jest to proste zadanie. Istnieje bowiem cała masa wątpliwości, czy jest to w ogóle możliwe (stąd moja wątpliwość w rację bytu MBO). A z czego wynika trudność? Głównie z tego, że przeciętny człowiek ma problem z określeniem wobec siebie samego własnych aspiracji, a co dopiero wobec przełożonego. Z drugiej strony skąd przełożony ma wiedzieć, że dobrze odebrał niezbyt klarownie określone aspiracje pracownika, skoro sam nie jest psychologiem?

Podsumowując, zarządzanie przez cele już dawno straciło aurę nowości i atrakcyjności. Można nawet powiedzieć, że artykuł ten jest oskarżeniem przeciwko firmom i ich ślepemu wykorzystywaniu systemów ocen, wbrew ich pierwotnym założeniom. Nie tylko menedżerowie przestali wierzyć w korzyści wynikające ze stosowania tego modelu, ale również ci, którzy są nim poddawani. Nie oznacza to jednak, że nie należy nic robić, aby ten proces w pewien sposób usprawnić. Wprost przeciwnie: mając na uwadze jego niezaprzeczalne ułomności, można je próbować zniwelować. I do tego Was gorąco zachęcam.

A jeśli macie ochotę posłuchać mnie na żywo i przekonać się, jak sama podchodzę do tego niedoskonałego modelu, zapraszam Was na webinar poświęcony temu właśnie tematowi. Webinar odbędzie się 22.11.2017 (środa), godz. 19:30. Chcąc wziąć w nim udział, kliknij poniżej. Serdecznie zapraszam na mój debiut webinarowy 🙂

I z wielką przyjemnością zapoznam się z Twoim zdaniem na temat tego tematu. Napisz co myślisz? Jakie masz doświadczenia z tym modelem? Co w nim lubisz, a co nie? A może… po prostu przesadzam…?

bezpłatna konsultacja

30 – 40 min

bezpłatna konsultacja

analiza i raport twojego cv

Facebook Like Box

Cresta Social Messenger
sztuka słuchania e-book

Odbierz w prezencie e-book "Sztuka Słuchania"

i doskonal swoje umiejętności słuchania w życiu zawodowym i prywatnym.

Przejdź teraz do skrzynki @ i potwierdź swój zaspis.

e-book czy [przywództwa można się nauczyć

Odbierz w prezencie e-book "Czy przywództwa można się nauczyć"

i zobacz, czy masz predyspozycje do bycia liderem.

Sprawdź swoją skrzynkę @ i potwierdź adres e-mail.

e-book sztuka uczenia się

Odbierz w prezencie e-book "Sztuka uczenia się"

i sprawdź co możesz zrobić, aby uczyć się skuteczniej.

Aby pobrać e-booka, otwórz teraz skrzynkę @ i potwierdź swój zapis.

Podaj swoje imię i adres email, by jako pierwszy otrzymać najświeższe informacje o kursie "Rekrutuj wartości i kompetencje"

Zapisując się na tę listę wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera jrs-szkolenia. W każdej chwili możesz się z niego wypisać.

Przejdź teraz do skrzynki pocztowej i potwierdź swój adres email.

ZAPIS NA LISTĘ OSÓB ZAINTERESOWANYCH SZKOLENIEM "PIERWSZE 3 MIESIĄCE PRACY NA STANOWISKU MANAGERA"

Zdobądź pewność w roli lidera: inspiruj, motywuj, zarządzaj.

Otwórz teraz skrzynkę mailową i potwierdź swój zapis.

Cele-Zadania-Mierniki.

Darmowy dostęp do webinaru szkoleniowego, który pomoże Ci w budowie celów dla podległego zespołu i ich skutecznej realizacji.

Otwórz teraz skrzynkę mailową i potwierdź swój udział w webinarze.

DIAGNOZA POTENCJAŁU

Zdobądź pewność w roli lidera. Poznaj swoje silne strony. Odkryj swój talent. I wykorzystaj potencjał, jakim dysponujesz.

Otwórz teraz skrzynkę mailową i potwierdź swój zapis.

ANALIZA I RAPORT TWOJEGO CV

Skorzystaj z darmowej konsultacji już dziś.

Polityka Prywatności

Przejdź teraz do skrzynki e-mail i potwierdź zamówienie darmowej konsultacji.

DARMOWA KONSULTACJA KARIERY

Budowanie kariery - Twoja gra o jutro

Polityka Prywatności

Przejdź teraz do skrzynki e-mail i potwierdź zamówienie darmowej konsultacji.