Zaufać zespołowi i dać przestrzeń do podejmowania decyzji czy też postawić na kontrolę i rozliczanie pracy? Jeśli kontrola jest konieczna, to jak rozliczyć pracę jakościową? Postawić na „mikrozarządzanie” czy rozliczyć z rezultatów pracy? Skoro zarządzać można tylko tym, co można zmierzyć, to jak pogodzić jedno z drugim?
Oto dylematy początkującego menedżera i każdego dojrzałego lidera, który właśnie odziedziczył zespół. Odpowiedź na te pytania nie jest jednoznaczna. Bo wszystko zależy:
a) od stopnia rozwoju organizacji,
b) od stopnia rozwoju zespołu,
c) od rodzaju wzajemnych odpowiedzialności,
d) od poziomu zaangażowania w pracę i wzajemnego zaufania.
Mogłabym tu wymieniać jeszcze wszystkie (albo i nie…) literki w alfabecie, jednak powstrzymam się, bo nie to jest najważniejsze.
Dziś przedstawię Wam jedno z możliwych podejść, które znajdzie się gdzieś pomiędzy tymi skrajnościami: rozliczać czy nie rozliczać. Bo ważne jest, żeby oprócz skrajności wybierać inne rozwiązania, stojące gdzieś po środku zero-jedynkowych wyborów. Więc powiem Wam strukturze. O tym, co wnosi do naszego życia i jak można ją wykorzystać w celach zawodowych. Myślę, że pomoże również w tym przypadku.
Czym jest struktura?
Jakiś przykład...?
Jeden z moich kolegów-liderów, zarządzając zespołem sprzedażowym, miał trudność z rozliczeniem pracy. Aby dokonać rzetelniej oceny ich pracy, musiałby być przez większość czasu fizycznie obecny ze swoimi pracownikami (najlepiej z każdym z osobna i w różnych miejscach na raz), aby tej oceny dokonać. Z racji istnienia zasad fizyki na ten moment sklonowanie się było zupełnie niemożliwe, więc szukaliśmy innego rozwiązania. Po testach różnych rozwiązań, najlepiej sprawdziło się jedno.
Polegało ono na tym, że kolega-lider zadbał o cotygodniowe spotkania z zespołem sprzedażowym, które co tydzień w początkowym czasie spotkania przebiegało według ustalonego schematu, tzw. tytułowej struktury:
- każdy członek zespołu podsumowywał własne dokonania z poprzedniego tygodnia i przedstawiał, w jaki sposób jego praca z ostatniego tygodnia przełożyła się na biznes.
- każdy też – oprócz podsumowania tego, co było – w drugiej części wypowiedzi przedstawiał swoje plany konkretnej pracy na następny tydzień.
- podczas tych krótkich wystąpień był też moment na przedstawienie problemów, z jakimi członkowie zespołu spotkali się w ostatnim tygodniu.
Te trzy aspekty tworzyły strukturę, według której każdy z członków zespołu tydzień w tydzień, czwartek w czwartek o godzinie 12:00 przedstawiał to, czego dokonał dla biznesu przez ostatni tydzień. Przedstawiał plan, czego zamierza dokonać przez następny tydzień oraz wskazywał na problemy, z jakimi się spotkał. Podsumowanie – plan – problemy: oto struktura, która przyniosła spektakularne rezultaty w formie znacznego wzrostu sprzedaży.
Kolega-lider od samego początku zadbał też o inne elementy tych spotkań:
- obecność członków zespołu na czwartkowym spotkaniu była obowiązkowa. Nieprzekraczalna była też godzina: punkt o dwunastej rozpoczynał spotkanie.
- żelazna konsekwencja w organizacji tych spotkań była po stronie kolegi-lidera. To on miał dać przestrzeń na podsumowanie pracy, więc musiał tego bezwzględnie przestrzegać.
- żadnych pobocznych dyskusji, żadnych żartów kosztem innych, żadnego przerywania – porządku spotkania przestrzegał lider i gdy tylko dyskusja schodziła na niebezpieczny grunt, kolega sprowadzał ją na właściwe tory.
- zakaz używania telefonów komórkowych, wchodzenia–wychodzenia z sali – to zasady, które zostały zakomunikowane zespołowi przed pierwszym spotkaniem w nowej formule.
Każdy członek zespołu miał samodzielnie podsumować plan swojej pracy, jej status, prognozy i obszary wymagające szczególnej uwagi. I każdy miał za zadanie pomagać pozostałym osobom w pomieszczeniu, a nie ich oceniać.
Ta zasada obowiązywała również kolegi-lidera. Jego rolą było dopytanie o szczegóły, jeśli wypowiedź odbiegała od konkretów i zapisanie ważnych wniosków po to, aby za tydzień mógł powrócić do notatek i sprawdzić postęp prac oraz realizację postawionych zobowiązań. Od publicznej oceny poszczególnych wystąpień kolega powstrzymywał się należycie.
Jakie skutki niosła za sobą ta pozornie prosta rutyna?
Każdy z członków zespołu musiał przyjąć własną odpowiedzialność, która na publicznym forum, przed własnym szefem i ciekawskimi spojrzeniami kolegów z zespołu, miała nieoczekiwaną siłę oddziaływania. Każdy uczestnik zebrania wiedział, czy zostały dokonane jakieś postępy. Każdy musiał przyznać się przed szefem (i samym sobą), co w ciągu tygodnia zrobił, aby zadbać o swój biznes.
Sztywna struktura cotygodniowych zebrań może wydawać się uciążliwa. Powtarzanie. Przygotowywanie. Wymagany na to czas. Niemoc w odejściu od tematu. Niemoc w udaremnieniu dyskusji. Niemoc w ominięciu niewygodnych kwestii. Jednak to ta struktura – stała, powtarzalna, do znudzenia – prowadzi do konkretyzacji dyskusji. Każdy znał plan. Znał status firmy i z czasem skłoniło to zespół do zadawania sobie dalszych pytań: co zrobić, aby osiągnąć jeszcze lepsze rezultaty?
To jedna z głównych zalet struktury. Zawęża nasze opcje, aby nie dać się przytłoczyć przez drobiazgi. Budujesz w ten sposób ważny nawyk biznesowy, który w dobie nadmiernej prędkości życia, nabiera szczególnego znaczenia. Pozwala Ci się zatrzymać i skoncentrować na tym, co naprawdę ważne. Na tym, co buduje Twój biznes.
Potraktuj to jako propozycję. Nie wiem, czy ta formuła sprawdzi się u Ciebie, bo zależy ona od wielu zmiennych. Wiem natomiast, że sprawdza się ona w dokonywaniu ważnych zmian w naszym życiu. Możesz tę formułę zastosować do siebie samego i odpowiedzieć sobie na kilka ważnych dla Ciebie pytań. Tu pełna dowolność. Ważne, żeby była systematyka. Być może zawsze wieczorem odpowiadaj sobie na te ważne dla Ciebie pytania, aby zobaczyć, czy „coś” od wczoraj posunęło Cię naprzód. To „coś” to nie przypadek, to nie zjawisko zewnętrzne, to nie siła wyższa i zrządzenie losu. To Ty Sam.
Jeśli jesteś początkującym liderem lub liderem odziedziczonego zepołu i uważasz ten artykuł za pomocny, to kliknij tutaj. Może Ci się przydać. Powodzenia!
Fot. David Kovalento
