Słowo „zespół” budzi tyle różnych skojarzeń, że wielu menedżerów właściwie nie rozumie jego prawdziwego znaczenia, ani jego rzeczywistego potencjału. Choć wielu z nich nazywa grupy swoich podwładnych zespołami, tylko nieliczni rzeczywiście zasługują na takie miano. Dość często nadużywamy zwrotu „zespół” w przeświadczeniu, że sama nazwa wzmocni motywację i pobudzi energię ludzi do działania. Niestety, samo zaklęcie nie wystarczy, a potrzebne jest spełnienie jeszcze kilku dodatkowych wymagań, aby grupa stała się zespołem. Jeśli chcesz wiedzieć co musi się wydarzyć, aby tak się stało, przeczytaj w całości ten artykuł, a zmieni się Twoje postrzeganie w tym aspekcie.
Zespół i dobre wyniki pracy stanowią nierozerwalną całość; jedno nie występuje bez drugiego. Problem polega na tym, że pojęciem „zespół” posługujemy się niefrasobliwie, taktując jego znaczenie dość luźno, to zaś uniemożliwia poznanie i wdrożenie dyscypliny, której efektem są dobre wyniki pracy.
Zespołem nie może być, mówiąc kolokwialnie, pierwsza z brzegu grupa ludzi pracujących razem. Komisja, rada czy grupa zadaniowa nie staje się zespołem tylko dlatego, że ktoś ją tak nazywa. Pracownicy dużego przedsiębiorstwa lub organizacji o skomplikowanej strukturze nie są zespołem i nigdy nim nie będą; choćbyśmy nie wiadomo ile razy użyli tego określenia, pozostanie ono pustym frazesem.
Dopóki nie nauczymy się odróżniać zespołów od innych grup ludzi pracujących razem, dopóty nie zrozumiemy istoty pracy zespołowej, której produktem jest bez porównania lepszy wynik końcowy.
Grupy robocze są powszechnie przyjętą i efektywną formą w dużych firmach, gdzie najważniejszą kwestią pozostaje odpowiedzialność indywidualna. Najlepsze grupy robocze powstają wtedy, gdy powodem ich utworzenia jest chęć wymiany informacji, dzielenie się poglądami i wiedzą specjalistyczną. Działania grupy zawsze koncentrują się na indywidualnych celach i indywidualnej odpowiedzialności, a każdy członek grupy roboczej odpowiada wyłącznie za własne wyniki.
Zespoły zasadniczo różnią się od grup roboczych tym, że w swoich działaniach opierają się nie tylko na indywidualnej, ale też na zbiorowej odpowiedzialności członków. Przywiązują większą niż grupy wagę do dyskusji, debaty i do decyzji dotyczących wszystkich aspektów działania, a nie tylko kwestii dzielenia się informacjami i przestrzegania standardów najlepszych praktyk. Dyskusje zespołów charakteryzują się swobodnym wyrażaniem poglądów i konstruktywną polemiką zakładającą, że zgłaszanie wątpliwości nie będzie obciążało tego, kto je zgłasza. Wartości leżące u podstaw zespołu nakazują wzajemne wspieranie się jego członków, poszanowanie wspólnego dorobku oraz indywidualnych osiągnięć. Wymienione zasady pozwalają zespołom osiągnąć wysoką efektywność, a także poprawić zarówno indywidualne rezultaty pracy, jak i zbiorowy wynik całego przedsiębiorstwa. To właśnie dzięki takiej formie pracy wynik pracy zespołowej zawsze przewyższa sumę najlepszych wyników indywidualnych. Krótko mówiąc, zespół to coś więcej niż suma jego członków.
Aby moc zespołu mogła być wykorzystana, potrzebne jest prawdziwe zaangażowanie wszystkich jego członków. Ono z kolei jest możliwe tylko wtedy, gdy zespół posiada ogólny cel, akceptowany przez wszystkich jego członków. Formułując wspólnie ważny cel ogólny, zespół określa kierunek działania, mobilizuje swoją energię i pobudza zaangażowanie. Cel ten, co ważne, powinien być oderwany od misji przedsiębiorstwa. Dyscyplina zespołu mówi wyraźnie, że prawdziwy zespół powstaje wtedy, gdy wyznaczy sobie konkretny cel, różniący się od misji, właściwy tylko dla tej niewielkiej grupy. Jeśli grupa menedżerów ocenia swoją ogólną efektywność tylko na podstawie ekonomicznych wyników w tej części przedsiębiorstwa, którą kieruje, to znaczy, że nie ma żadnych własnych celów zespołowych.
Rolą menedżera jest sprecyzowanie kierunku, racjonalnego uzasadnienia celu i określenia pożądanych wyników, jakie zespół powinien osiągnąć. Menedżer musi też pozostawić zespołowi taki zakres swobody, jakiego ten potrzebuje, aby utożsamić się z owym celem, pobudzić zaangażowanie swoich członków, wyznaczyć konkretne cele szczegółowe i harmonogram działania oraz uzgodnić wspólne podejście do realizowanych zadań. Określanie celu nie jest aktem, lecz procesem trwającym przez cały czas istnienia zespołu.
W przeciwieństwie do najlepszych zespołów, zespoły nieefektywne, których działalność kończy się porażką, rzadko wypracowują wspólny cel. Te pierwsze potrafią przełożyć wspólny cel ogólny na konkretne cele szczegółowe, wyrażone pożądanymi wynikami. Jeśli zespół nie określi celów szczegółowych, albo jeśli nie powiąże owych celów z celem ogólnym, jego członkowie stracą orientację i zaczną działać na własną rękę, co w konsekwencji spowoduje spadek efektywności całego zespołu. W sytuacji odwrotnej, gdy cele szczegółowe stanowią integralną część celu ogólnego, a ich realizacja odbywa się przy pełnym zaangażowaniu wszystkich członków, zespół staje się potężnym motorem wydajności.
Przełożenie szerokiej dyrektywy odgórnej na konkretne, wymierne cele szczegółowe w postaci pożądanych wyników jest bez wątpienia pierwszym etapem procesu formułowania celu ogólnego. Powiązanie celu ogólnego z celami szczegółowymi ma bardzo duże znaczenie dla uzyskania pożądanych wyników. Jest ono wręcz warunkiem koniecznym, a brak tego powiązania przekreśla wartość i sens obranego celu. Jasno sformułowane cele szczegółowe pozwalają zespołowi śledzić postępy prac, sprzyjają też rozwijaniu odpowiedzialności. Szerszy od nich cel ogólny, z natury rzeczy bardziej szlachetny i ambitny, nadaje działaniom zespołu szczególne znaczenie i pobudza energie emocjonalną.
Jak sam widzisz to, co z rozpędu nazywamy zespołem lub ekipą, z prawdziwym zespołem większego związku nie ma. Ale spokojnie, bez obaw. Grupy zadaniowe (czy grupy robocze) mają również swoje zalety, a ich powoływanie ma sens. Ale o tym opowiem Ci już następnym razem, być może już za tydzień. Jeśli chcesz wiedzieć co musi się wydarzyć tworząc zespół, pobierz materiał:
Krok po kroku pokaże Ci on jak to zrobić dobrze.
Zapraszam Cię do kontaktu, jeśli jesteś zainteresowany szkoleniem z szeroko rozumianego przywództwa. Mam ponad dwudziestoletnie doświadczenie w dużych organizacjach, a temat leadershipu znam od podszewki. Z przyjemnością też udzielę konsultacji lub poprowadzę warsztat. Zapraszam Cię na stronę www, gdzie zapoznając się z artykułami na blogu, sam określisz moją znajomość tematu. Enjoy!
Artykuł powstał na podstawie:
[1] Harvard Business Review Polska, Jon R. Katzenbach i Dougals K. Smith „Dyscyplina zespołów”
[2] Harvard Business Review Polska, Jeffery L. Polzer „Integracja członków zróżnicowanego zespołu”
[3] Harvard Business Review Polska, Alex 'Sandy’ Pentland „Nowe odkrycia na temat budowania doskonałych zespołów”
