Kiedyś żyłam w chaosie: ciągle zabiegana, zasapana, z przyspieszonym oddechem i łomotem serca. Z głową w kolejnych zadaniach i wypisanym na ustach stwierdzeniem: „zarobiona jestem – nie podchodź”. Pewnego dnia koleżanka spojrzała mi w oczy i grzecznie, acz stanowczo powiedziała: „Jednym z elementów twojego wizerunku jest to, że nie panujesz nad rzeczywistością. Nie pozwól, by to ci zaszkodziło”.
Tamten moment zmienił mnie diametralnie. Dwa krótkie zdania, które odmieniły moje życie. Takie niezręczne „chwile prawdy” ukształtowały mnie i zawodowo, i prywatnie i stały się drogowskazem na przyszłość.
Gdy szczerej opinii, nawet krytycznej, towarzyszy szacunek, może mieć duży wpływ na Twoją karierę lub życie osobiste.
Skoro tak wiele można zyskać, to dlaczego liderzy częściej nie komunikują pracownikom swoich uwag? Nie wszyscy czują się komfortowo z tą odpowiedzialnością. Powstrzymuje ich obawa przed zranieniem czyichś uczuć i ewentualnymi konsekwencjami w postaci reakcji emocjonalnych lub odwetu.
Skala problemu jest ogromna. Według badań Instytutu Harris Poll na zlecenie Interact wysoki odsetek badanych menedżerów (69%) często odczuwa dyskomfort w komunikacji z pracownikami. Ponad jedna trzecia z nich (37%) czuje się nieswojo, udzielając podwładnym informacji zwrotnej na temat pracy, gdy istnieją podejrzenia, że pracownik może negatywnie zareagować na te komentarze. Wyniki ankiety pokazują też, że wielu menedżerów odczuwa dyskomfort z wyrażaniem uznania dla podwładnych, komunikowaniem „firmowej polityki”, dawaniem jednoznacznych poleceń, chwaleniem, a także podczas rozmów w cztery oczy i przekazywania trudnych informacji zwrotnych.
Paradoks. Z jednej strony każdy z nas wolałby otrzymać informację wprost o tym, co robi dobrze, a co robi źle, podczas gdy w stosunku do innych sami tego nie praktykujemy. Dzięki informacji zwrotnej sami potrafimy kwitnąć i rozwijać się, ale jednocześnie w stosunku do innych mamy blokadę w mówieniu wprost. Tym samym nie pozwalamy innym na to kwitnienie i rozwój.
Wcale problem nie leży w tym, że mamy trudność w ocenie podwładnego. Doskonale bowiem wiemy, co mógłby – a nawet powinien! – w sobie zmienić. Z nad wyraz dużą łatwością wyrażamy te oceny do innych, często poza plecami samego zainteresowanego. Prawdziwy powód faktycznie leży gdzieś w obszarze odpowiedzialności za sytuację. I za człowieka. Ta obawa, jak zareaguje (albo jak ja zareaguję na jego reakcje…) jest powszechną blokadą ograniczającą rozwój i postęp.
Całkiem niedawno znajoma straciła pracę. Otrzymała wypowiedzenie z lakonicznym komentarzem: „jesteś mało skutecznym menedżerem”. Żadnych uwag wcześniej, żadnych sygnałów, żadnych rozmów w cztery oczy. Żadnych „zmień to” czy „popraw tamto”. Zastanawiam się jak wyglądałby dzisiejszy dzień, gdyby kilka miesięcy temu jej szef zaprosiłby ją na szczerą rozmowę i powiedział wprost, co mu w jej działaniu nie odpowiada. O co dziś byłaby bogatsza moja znajoma? O co dziś byłby bogatszy jej szef?
Skutkiem unikania szczerej, choć trudnej rozmowy lub „osładzania” złych wieści jest złe funkcjonowanie zespołu. Dlatego tak ważne jest udzielanie informacji zwrotnej często i na jak najwcześniejszym etapie. Warto też zastosować się do kilku zasad:
1. Mów otwarcie, ale zachowuj wrażliwość
2. Słuchaj
Badania wskazują, że lepiej przekazują informację zwrotną ci, którzy również potrafią słuchać. To jest nierozerwalny duet. Jeśli zauważasz u siebie braki w tej umiejętności, naucz się słuchać tak, jak w szkole uczono Cię czytania i pisania. TUTAJ znajdziesz kilka cennych wskazówek, jak to zrobić.
3. Nie udzielaj rad, nie rób osobistych wycieczek
Podczas rozmowy oceniającej czyjąś pracę nietrudno o „złote rady”. Ten punkt silnie wiąże się z umiejętnością słuchania, więc jeśli masz trudność na skupieniu się tylko na potrzebach rozmówcy, patrz punkt wyżej. Powstrzymaj się też od złośliwości i skończ rozmowę tak szybko, jak będzie to możliwe. Wbrew pozorom – nie potrzeba na to wielu słów. Dobre intencje wystarczą.
4. Bądź obecny całym sobą
5. Zamknij rozmowę z nakreśleniem przyszłości
Artykuł powstał na podstawie:
[1] HBRP „Dwie trzecie czuje się niekomfortowo w komunikacji z pracownikami” Lou Solomon
[2] Stephen Covey „Siedem nawyków skutecznego działania”
[3] Sławomir Jarmuż, Mirosław Tarasiewicz „Alfabet mitów menedżerskich”
