Do szkoleń z zakresu przywództwa podchodzę ostrożnie. Może to i nie jest wymarzone podejście – skąd inąd – trenera, jednak uważam, że szkolenia te w wersji powszechnie stosowanej przez rynek, mogą przynieść więcej szkody, niż pożytku. Jednym z najgorszych skutków ubocznych jest „produkcja” liderów, których uwaga skupia się na wzniosłych ideach i wizjach, przy czym leżący u podstaw leadershipu zwykły feedback czy komunikacja, czeka w stand-up’ie na lepsze czasy. I to jedna z bolesnych konsekwencji. Pociąga ona za sobą inne sznurki, w których wielcy szefowie wielkich korporacji często mają dość blade pojęcie o tym, z jakimi problemami faktycznie mierzy się zarządzana przez nich organizacja. Skoro wybór priorytetów padł na wzniosłe misje, wizje i strategie, to bez dwóch zdań – przyziemna komunikacja i dobre zarządzanie muszą ustąpić im miejsca.
To zupełnie tak, jakby liderzy „ds. wyłącznie wielkich wizji” zapomnieli, że również powinni być menedżerami, że również zarządzają zespołem i że ich skuteczność zależy od tych samych praw, co skuteczność liderów na niższych szczeblach zarządzania.
Innymi słowy, zarządzanie sprowadza się do tego, by egzekwować, dokonywać, nieść coś na swoich barkach lub być odpowiedzialnym za coś, prowadzić. Przywództwo zaś to wywieranie wpływu, wskazywanie kierunku, drogi, przewodnictwo w działaniu i formułowaniu opinii. W jednej ze swoich najbardziej znanych wypowiedzi Bennis dodaje, że „menedżerowie to osoby, które wykonują działania we właściwy sposób, a liderzy to osoby, które robią to, co trzeba.
Nie sposób się z tym nie zgodzić, jednak to sformułowanie wywiera niezamierzony wpływ na to, jak liderzy postrzegają i wykonują swoją pracę. Niektórzy w zbyt dosłownej interpretacji tej definicji, popadają w pułapki nadmiernego kategoryzowania, stawiając wysoki i gruby mur pomiędzy zarządzaniem a przywództwem. Nierzadko przywódcy myślą, że ich zadanie polega tylko na wymyślaniu wielkich idei, które niekoniecznie już muszą być precyzyjne. Liderzy „ds. wyłącznie wielkich wizji” często podejmują decyzje bez zrozumienia rzeczywistych potrzeb organizacji i ograniczeń wpływających na koszty i czas, które są potrzebne, by je wdrożyć.
Robert Stton ujął to w ten sposób:
że skoro jesteś zwycięzcą, możesz być dupkiem.
Inną sprawą jest też fakt, że łatwiej jest coś wymyślić i zlecić pracownikom niż faktycznie to zrealizować. Więc wyścig o najbardziej wymyślne strategie biznesowe trwa na dobre.
Nie odrzucam rozgraniczenia na przywództwo i zarządzanie, ale chcę powiedzieć, że najlepsi liderzy działają w duchu czegoś, co można by określić mianem kombinacji przywództwa i zarządzania. Albo przynajmniej są liderami, którzy nieustannie pamiętają o znaczeniu zarządzania. Z kolei najgorsi menedżerowie wysokiego szczebla używają rozgraniczenia na przywództwo i zarządzanie jako wymówki, aby uniknąć szczegółów, które powinni naprawdę opanować, żeby móc dostrzec obraz całości i wybrać właściwe strategie.
W rezultacie korporacyjna rzeczywistość wygląda mniej-więcej tak: dużo gadania, mało konkretnej roboty. Kiedy nadmiernie gloryfikuje się przywództwo, niedostatecznie zaś ceni się zarządzanie, zachodzi ryzyko, że liderzy swoje wielkie idee będą tworzyć w oparciu o warunki nie przystające do rzeczywistości. A to już krótka droga do schyłku biznesu, a przynajmniej do nie wykorzystania w pełni pojawiających się szans rynkowych.
Profesor André Spicer z Organisational Behaviour w Cass Business School mówi o szkoleniach z przywództwa tak (wywiad Agnieszki Jucewicz, styczeń 2017):
Niebezpieczeństwo polega na tym, że menedżerowi, który wzmacnia w sobie fantazję o byciu przywódcą, może się zacząć w pewnym momencie wydawać, że jest korporacyjnym Nelsonem Mandelą, który z nabożeństwem będzie zbawiał korporacyjny świat, wysyłając pracowników na warsztaty „transformacyjnego leadershipu”, malował przyszłość w niesamowitych barwach, podczas gdy rzeczywistość zacznie popadać w coraz większą ruinę.
Do tego przywództwo często sprawia, że „wyznawcy” lidera zaczynają myśleć tak jak on. Przestają widzieć zagrożenia oraz złożoność problemów, tylko idą na oślep, z entuzjazmem, w ogień.
Nie możesz zostać liderem, jeśli wcześniej nie byłeś dobrym managerem.
Nigdy nie staniemy się Romanem Polańskim poprzez ciągłe oglądanie jego filmów (próbowałam), nie zostaniemy Peterem Druckerem poprzez recytowanie jego mądrych myśli, ani też nie zostaniemy Stevem Jobsem, pomimo fascynacji jego bogatym życiem zawodowym. Większość książek, szkoleń, artykułów mówi o tym, że liderem człowiek się staje. Pewnie jest w tym sporo racji, tylko czy na pewno da się to osiągnąć poprzez słuchanie o czyichś sukcesach?
Możemy natomiast stać się kimś lepszym, niż byłem wczoraj, poprzez powrót do przyczyn naszych porażek. Do refleksji nad tymi błędami, które nieświadomie popełniliśmy w życiu. Możemy stać się sobą i spojrzeć przez pryzmat innych ludzi jak oceniają naszą działalność i co tak naprawdę o nas myślą. Możemy stać się lepszym liderem, jeśli bez arogancji przyjrzymy się naszym faktycznym zaletom i wadom, jednak nie z własnej perspektywy, lecz z perspektywy osób, z którymi pracujemy na co dzień.
Zamiast słuchać cudzych historii o zwycięstwach, pochyl się nad własnymi słabościami. Dzięki temu zamiast przyjmować maskę obcych Ci osób (choć niewątpliwie bardzo interesujących), postaw na autentyczne przywództwo i zmieniaj na lepsze siebie.
W taki sposób pracuję z liderami. Nie głaskam komplementami, nie komplementuję decyzji, z którymi się nie zgadzam. Mówię wprost o tym, co jest trudne. Opieram się nie o swoje przekonania, ale o opinię osób, które na co dzień doświadczają Twojego leadershipu. Swoją pracę wykonuję metodycznie i uczciwie przedstawiam wyciągnięte wnioski. Jeśli więc w Twoim otoczeniu są ludzie, którzy mówią jedynie to, co chcesz usłyszeć, daj znać. Kliknij w przycisk i napisz do mnie. Dam Ci materiał do tego, aby wykorzystać szanse i uwolnić drzemiący potencjał w Twojej firmie.
[1] Robert l. Sutton „Prawdziwi liderzy są również menedżerami”, HBRP https://www.hbrp.pl/b/prawdziwi-liderzy-sa-rowniez-menedzerami/cmGAE6Q7
[2] Dominik Frajberg „Leadership: cz.1: Błąd Przeżywalności – Mity i brednie szkoleniowe”. https://www.linkedin.com/in/dominik-frajberg-b4402a63/
[3] Zdjęcie: Warren Wong, unsplash.com
