Tranformacja to pojemy zwrot: mieści się w nim nowy program firmowy, przebudowa, restrukturyzacja, zmiana kulturowa, program naprawczy i wiele innych. Ale cel tych działań pozostaje niezmienny: dokonać fundamentalnych zmian w sposobie funkcjonowania firmy, tak aby mogła ona sprostać nowym, trudniejszym warunkom rynkowym.
Nie znam firmy, która w obecnym czasie nie zmieniałaby niczego w zakresie swojego funkcjonowania. Bo przecież zmienia się wszystko wokół, więc nie można pozostać wobec tego biernym. Ale efekt tych zmian jest bardzo różny, przy czym efekty pozytywne transformacji znam tylko z literatury. Moje doświadczenie opiera się na tych nieudanych tranfsormacjach i dlatego przez pryzmat głównych błędów omówię to zagadnienie.
Ale jest jeden wniosek główny, który przyświeca mi w tym temacie: zmian należy dokonywać etapami, a one zajmują dość dużo czasu. Istnieje pokusa przyspieszenia procesu transformacji i pominięcia któregoś z etapów, ale nigdy nie przynosi to dobrych rezultatów. A ostateczne efekty niepowodzenia mszczą się na organizacji przez długi czas.
To jakie to błędy?
Błąd #1 Niedostateczne (lub nieskuteczne) uświadomienie pracownikom konieczności wprowadzenia zmian
Potrzeba zmiany zaczyna się impulsu. Może być nim śledzenie poziomu konkurencyjności firmy, jej pozycja rynkowa, wyniki finansowe czy trendy technologiczne. Generalnie obserwacja tego, co dzieje się na zewnątrz firmy i w jakim kierunku zmierzają trendy światowe.
W mojej ocenie ten pierwszy etap jest kluczowy, bo jeśli plan naprawczy ma ruszyć z miejsca, potrzebne jest przekonanie o słuszności zmiany wielu ludzi w firmie, którzy cieszą się autorytetem i za którymi reszta pójdzie w ciemno. Niestety polskie realia są takie, że firmy obfitują w managerów i cierpią na niedostatek liderów. I tu jest pies pogrzebany, bo jak przekonać innych do zmian, często nie bezbolesnych, skoro mój wpływ na innych jest znikomy? Zmiana – ze swej definicji – wymaga stworzenia nowego systemu, a to z kolei zawsze wymaga przywództwa. Pierwszy etap procesu odnowy najczęściej zmierza donikąd, dopóki wyższych stanowisk kierowniczych nie obejmie wystarczająco liczna grupa liderów z prawdziwego zdarzenia.
Mądre źródła donoszą, że aby pierwszy etap przejść pomyślnie, warto doprowadzić do szczerej dyskusji kluczowych osób w firmie nad potencjalnymi problemami firmy (np. nowy konkurent, spadek rentowności, stagnacja dochodów czy zerowy wzrost). HBR podaje również, że niektóre firmy zza oceanu celowo doprowadzają do sytuacji kryzysowych, aby wzbudzić w innych potrzebę większych zmian. Cel jest taki, aby przedstawić istniejący stan rzeczy jako większe zagrożenie dla firmy, niż wypłynięcie na nieznane wody transformacji.
Jak duża grupa managerów musi akceptować konieczność wprowadzenia zmian? Znów podeprę się opinią ekspertów z HBR, którzy uważają, że co najmniej 75% członków kadry kierowniczej musi szczerze wierzyć w to, że kontynuowanie działalności dotychczasowej formie jest całkowicie niemożliwe. Jeśli więc nie posiadasz takiego poparcia wśród osób zarządzających, nie ma co przechodzić do kolejnych etapów.
Błąd #2 Niedostatecznie silna koalicja liderów
Transformacja opiera się na ludziach, więc twarzami tego procesu powinni być silni liderzy – silni pod względem stanowisk, dostępu do informacji i fachowej wiedzy, ale także uznania i wpływania na innych.
W związku z tym, że w skład koalicji liderów wchodzą ludzie spoza ścisłego kierownictwa firmy, reguły funkcjonowania tego gremium często wykracza poza ramy hierarchii służbowej. Taka sytuacja nie należy do najbardziej komfortowych, ale ma swoje uzasadnienie. W ostateczności przecież gdyby kierownictwo funkcjonowało bez zarzutu, nie byłoby potrzeby wprowadzać istotnych zmian.
Fiasko poniesione na tym etapie przeważnie wynika ze zlekceważenia potrzeby stworzenia silnej koalicji liderów. Ważny jest tu również aspekt posiadania w tym gremium wpływowych managerów liniowych, dzięki którym siła potrzeby zmian opanuje kolejne poziomy.
Błąd #3 Brak wizji
Ten etap charakteryzuje sformułowanie: jeśli nie uda Ci się w ciągu najwyżej pięciu minut nakreślić swojej wizji słuchaczowi tak, by ją zrozumiał i uznał za interesującą, to znaczy, że ten etap nie jest jeszcze zakończony.
Wizja – oprócz konieczności jasnego jej zobrazowania – wykracza poza matematyczne prognozy i plany pięcioletnie. Powinna nadawać kierunek, w jakim musi podążać firma. Dodatkowo, co warto wziąć pod uwagę, to fakt, że w trakcie upływu kolejnych miesięcy może się ona konkretyzować. Z czasem pojawi się również strategia służąca jej realizacji.
Brak sensownej wizji może powodować sytuację, w której działania zostaną rozbite na nieprzystające do niej przedsięwzięcia, a to spowoduje zwątpienie w sens przeprowadzania transformacji.
Przykład z mojego własnego doświadczenia dowodzi, że czasami transformacja obfituje w plany i działania, ale niestety brakuje wizji. Bardzo ważne jest, aby przekazać sens istnienia tych wszystkich kroków, inaczej pracownicy zaangażowani w proces będą zagubieni. A w takich warunkach łatwo o bojkot na pokładzie i podważenie zasadności wprowadzenia zmian.
Błąd #4 Nieadekwatna komunikacja wizji
Nawet ciekawa wizja przekształceń może zostać zaprzepaszczona, jeśli przekazanie jej pracownikom odbędzie się za pomocą jednego zebrania lub poczty elektronicznej. Niestety taki rodzaj komunikacji nie wyczerpuje potrzeby dyskusji, a tym bardziej zaakceptowania zmian. Marny efekt przynosi również szereg spotkań, gdy sens zmian nie zostaje przyjęty. Nie pomaga również szeroka i rozbudowana komunikacja w połączeniu z zachowaniem managerów wysokiego szczebla, które jest zaprzeczeniem proponowanej wizji. Ostatecznie rezultat jest taki, że wśród pracowników rośnie zwątpienie, a zaufanie do przekazywanych informacji spada. Nigdy zatem nie uda się zawładnąć umysłami i sercami pracowników bez dostarczenia im wiarygodnych – choć niekiedy bolesnych – informacji. Szczególnie wtedy, kiedy jednym z kroków przeprowadzenia transformacji jest redukcja zatrudnienia.
Sposób, jaki może wskazywać na sukces czwartego etapu transformacji, zawiera się w dojrzałości managerów zaangażowanych w proces. Jeśli wykorzystają oni każdą możliwą okazję do komunikowania istotnych treści w ramach swoich codziennych obowiązków, jest na to szansa. Podczas okresowej oceny pracowników warto pochylić się nad postawą pracowników i pomówić o tym, czy postawa ta pomaga, czy przeszkadza realizować przyjętą wizję rozwoju. Dokonując kwartalnej oceny wyników działu, warto zastanowić się, w jaki sposób kierownictwo działu wspiera proces transformacji.
Aby zapewnić szansę realizacji czwartego etapu, warto, aby managerowie wykorzystywali do przekazania wizji wszystkich dostępnych kanałów komunikacji: żywych dyskusji nad perspektywą rozwoju firmy, zmiany nudnych biuletynów na ciekawe i atrakcyjne artykuły, organizacji szkoleń dotyczących aktualnych problemów firmy i nowej wizji.
To jeden element, ale warto również zadbać o drugi: spójność słów i czynów. Nic tak bardzo nie podważa sensu zmian, jak sytuacje, w których zachowania ważnych osób z firmy nie pokrywają się z ich słownymi deklaracjami.
Błąd #5 Nieusunięcie przeszkód utrudniających realizację wizji
Siłą rzeczy, prędzej czy później, przeszkody pojawią się – albo w umysłach ludzi, albo te całkiem realne. Wąskim gardłem może okazać się struktura organizacyjna firmy lub zakresy obowiązków. Czasami konieczna będzie zmiana systemu wynagradzania, a czasami systemu ocen, które nie wspierają we właściwy sposób realizacji wizji. Największą przeszkodę stanowią jednak szefowie, którzy nie chcą się zmienić i żądają rzeczy niezgodnych z ogólną filozofią zmian; szefowie, którzy sabotują nowe inicjatywy, choć deklaratywnie odnoszą się za zmianami.
W takim przypadku warto doszukać się przyczyn takiego zachowania, którym może być brak pewności, czy wprowadzone zmiany są konieczne. Drugim powodem może być poczucie, że mogą zagrozić pozycji sabotującego szefa w firmie. Innym motywem może być również obawa, że szef nie podoła nowym zadaniom, a realizacja jego celów będzie zagrożona.
Ważny jest również aspekt podejścia pozostałych managerów w podobnej sytuacji: na ile sami aktywnie wspierają proces zmian i powstrzymują „sabotażystę”. Ich motywy również mogą być bardziej złożone i warto również zbadać je gruntownie.
Bez względu na to, jakiego rodzaju przeszkody pojawiają się na drodze do realizacji zmian, konieczne jest ich usunięcie. Jeśli drogę reform blokuje osoba, należy potraktować ją sprawiedliwie i w sposób zgodny z nową wizją. Pewne działania są niezbędne – po to, by umożliwić innym wykorzystanie swojego potencjału i po to, by podtrzymywać wiarygodność całego procesu.
Błąd #6 Brak systematycznego planowania i kreowania szybkich sukcesów
Transformacja jest procesem długotrwałym. W związku z tym warto zadbać o ustalenie celów krótkookresowych, których rozliczenie będzie sposobem na wskazanie pierwszych sukcesów. Po pierwszych 12 – 24 miesiącach trwania procesu transformacji, da się już zauważyć pierwsze namacalne dowody na to, że wysiłek ludzi się opłacił. Warto docenić pierwsze wskaźniki jakościowe procesu lub dostrzec zahamowanie spadkowego trendu wyników ilościowych.
Pomiędzy kreowaniem doraźnych sukcesów, a czekaniem na takie sukcesy, istnieje zasadnicza różnica. Pierwszą postawę cechuje aktywność, a drugą bierność. Przykłady udanych transformacji wskazują na aktywne podejście managerów w tej kwestii. Aby nie wygaszać zapału ludzi do dalszych zmian w procesie transformacji, warto postarać się o kreowanie szybkich sukcesów i osiąganie szybkich, choć niekiedy drobnych, zwycięstw.
Błąd #7 Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa
Po wielu latach ciężkiej pracy istnieje pokusa odtrąbienia sukcesu i zakończenia procesu transformacji. Co innego bowiem stanowi radość z pojedynczego sukcesu, a co innego – wygrana całej bitwy i zamknięcie tematu. Zmiany są jeszcze na tyle nieutrwalone, że wciąż wymagają one wsparcia. Do tego wszyscy zaangażowani w proces ludzie są już na tyle zmęczeni, że brakuje energii do posuwania zmian naprzód, a wtedy zazwyczaj dochodzą do głosu oponenci.
Aby podobna sytuacja nie miała miejsca w rzeczywistości, na tym etapie warto prowadzić dalszą pracę reformy organizacji i opracowywać nowe programy zmian, które przewyższają skalą poprzednie przedsięwzięcia.
Błąd #8 Brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej firmy
Zmiany mają charakter stały, jeśli pracownicy zaczną o nich mówić jak o własnym stylu pracy. Inaczej rzecz ujmując – zmiany musza wejść do krwioobiegu firmy. Ważne jest to, aby ludzie kojarzyli pozytywne zmiany z procesem transformacji przyjętego podejścia, a nie z twarzą charyzmatycznego przywódcy. Może się przecież zdarzyć, że przywódca odejdzie, a wówczas ludziom trudno będzie odnaleźć przyczynę pozytywnych zmian w swoim podejściu.
Na tym etapie istotną rolę odgrywa komunikacja. Warto podkreślać przyczyny wzrostu efektywności i utożsamiać je bezpośrednio z procesem transformacji. W przeciwnym wypadku jest to wciąż moment potencjalnego zatrzymania spirali zmian w firmie.
Artykuł powstał w oparciu o tekst Johna P. Kottera pt.: „Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń”, który jest specjalistą w dziedzinie transformacji.
Błędów tego procesu jest znacznie więcej i wszystkie zależeć będą od indywidualnej sytuacji firmy. Tych osiem błędów stanowi najczęstszy powód wszystkich niepowodzeń transformacji, choć również mogą pojawić się inne.
Temat ten pojawił się na moim blogu ze względu na powszechność, złożoność i istotną wagę procesu transformacji w wielu firmach, które przeprowadzane są z różnym skutkiem. Firmy prowadząc proces transformacji, wcale go tak nie nazywając, popełniają szereg błędów, które świadomie lub nie doprowadzają do niepowodzeń podejmowanych przedsięwzięć. Myślę, że jest to temat warty zgłębienia, a ten artykuł niech służy zapoczątkowaniu wielkich, dobrych zmian w organizacjach.
Fotografia: Alice Moore, unsplash