Zostałem szefem. I co dalej? SIEDEM MOŻLIWYCH PUŁAPEK.

Wierzysz, że osiągniesz sukces w nowej roli, robiąc to samo co do tej pory – na dotychczas zajmowanym stanowisku – tylko przy jeszcze większym wysiłku. Dotychczas Twój sukces zależał w znacznej mierze od specjalistycznej wiedzy i indywidualnych działań. Tymczasem jako menedżer jesteś odpowiedzialny za wdrożenie planu pracy dla całego zespołu. Nie dostrzegasz, że powodzenie w nowej roli wymaga od Ciebie właśnie rezygnacji z robienia jednych rzeczy i rozwijania zupełnie innych umiejętności.

Żeby uniknąć tego błędu, odetnij się mentalnie od swojej poprzedniej pracy i przygotuj się do objęcia nowej roli. Być może największym błędem, jaki możesz popełnić, jest przekonanie, że wszystko to, co sprawdzało się do tej pory, pomoże Ci również i teraz. Robienie tego samego, tylko na większą skalę, to prosta droga ku porażce.

Masz silną potrzebę wykazania się w działaniu. Na pierwszy rzut oka dostrzegasz błędy zespołu, któremu przewodzisz zaledwie od kilku chwil i błyskawicznie chcesz to zmienić. Starasz się mocno, żeby odcisnąć piętno na działaniach organizacji i w ten sposób zaznaczasz swoją obecność.

Konsekwencje tego błędu są bolesne. Jesteś zbyt zajęty, aby zrozumieć sytuację. Wydajesz bolesne oceny w oparciu o błędne założenia i podejmujesz złe decyzje. W efekcie opór przeciwko Tobie zaczyna rosnąć, a osiągnięcie ważnych dla Ciebie pierwszych sukcesów, zaczyna myć mglistą mrzonką.

Uniknięcie tego błędu będzie wymagało od Ciebie sporej dyplomacji. Musisz związać sobie nie tylko ręce (żeby nie podjąć niewłaściwych działań), ale i język. Na początkowym etapie swoje przemyślenia zostaw dla siebie i staraj się dojść do przyczyn występowania zaobserwowanych błędów.

Silna potrzeba działania przekłada się również na trzeci błąd. Nie ustaliłeś wszystkich wszystkich istotnych warunków objęcia stanowiska i nie udało Ci się zdefiniować jasnych, możliwych do osiągnięcia celów. Możesz sobie radzić całkiem nieźle, a mimo to nie sprostać oczekiwaniom swojego szefa. Unikasz zwrócenia się o pomoc do bezpośredniego zwierzchnika, ponieważ nie uważasz go za sprzymierzeńca.

Tak naprawdę nie ma ważniejszych relacji od relacji z szefem. Na początku swojej drogi na nowym stanowisku musisz dowiedzieć się, jak zadbać o produktywną wymianę opinii z Twoim nowym szefem i jak sprostać jego oczekiwaniom. Nie chodzi o jedną rozmowę, ale cykl spotkań. Oznacza to konieczność przeprowadzenia serii bardzo istotnych rozmów dotyczących sytuacji, oczekiwań, stylu kierowania, zasobów i Twojego indywidualnego rozwoju.

Forsujesz różne rozwiązania i podejmujesz się wielu inicjatyw w nadziei, że przyniosą skutek. Mnogość pomysłów i działań jest tak duża, że ludzie są zdezorientowani i nie udaje Ci się stworzyć masy krytycznej zasobów niezbędnych do zamknięcia projektów o naprawdę kluczowym znaczeniu.

A mniej znaczy więcej. Nie chodzi o ilość, ale o jakość tematów, którym poświęcisz swój czas. Im wyższa jest Twoja pozycja, tym istotniejsza zaczyna być Twoja rola jako architekta organizacji. Stajesz się odpowiedzialny za zdefiniowanie rozsądnego kierunku strategicznego. Ryzyko utraty właściwej perspektywy, izolacji i podjęcia błędnych decyzji rośnie właśnie w tym czasie. Dlatego też tak ważne jest, aby przemyśleć każdy krok i zająć się tymi inicjatywami, które przyniosą korzyść.

Wydaje Ci się, że znasz jedynie słuszną drogę, albo za szybko wyciągasz wnioski dotyczące rozwiązań. Zrażasz do siebie ludzi, którzy mogliby pomóc Ci w zrozumieniu, co dzieje się w firmie. Tym samym marnujesz cenne okazje zdobycia wsparcia dla trafionych inicjatyw.

Nie bagatelizuj sytuacji. Jeśli tematy, z którymi przyszło Ci się zmierzyć, byłyby proste do przeprowadzenia, z pewnością nie byłbyś dziś nikomu potrzebny. Jest powód, dla którego sytuacja wygląda tak, a nie inaczej. I Twoją rolą jest jej poznać jej przyczyny, aby w konsekwencji jej zaradzić. Poskrom więc swoje ego i otwórz się na słuchanie. Zanim werbalnie podasz rozwiązanie, najpierw przećwicz je w praktyce. I przekonaj się, dlaczego to nie działa.

Spędzasz za dużo czasu, skupiając się na poznawaniu technicznej strony przedsięwzięcia, a nie starasz się poznać i zrozumieć aspektu kulturowego i politycznego Twojej nowej roli. Nie dbasz o rozwój relacji międzyludzkich i nie zdobywasz wiedzy, dzięki której zrozumiałbyś prawdziwe problemy organizacji.

Pracę na nowym stanowisku, często również w nowej firmie, można porównać z transplantacją organu. I to właśnie Ty jesteś tym przeszczepionym narządem. Jeśli nie będziesz działać ostrożnie, przystosowując się stopniowo do nowego otoczenia, system immunologiczny organizmu zaatakuje Cię, zanim się obejrzysz. I dojdzie do odrzucenia organu.

Dlatego tak ważne jest, abyś poznał niepisaną kulturę firmy, niepisane zasady funkcjonowania zespołów i poszczególnych jednostek, style pracy, które są promowane i takie, które nigdy nie będą zaakceptowane przez „organ”.

Marnujesz za dużo czasu, koncentrując się na jakości relacji pionowych – od szefa po bezpośrednich podwładnych – a zaniedbujesz relacje poziome ze swoimi współpracownikami na tym samym poziomie hierarchii służbowej oraz z innymi interesariuszami. Nie rozumiesz do końca, co musisz osiągnąć, aby móc mówić o odniesieniu sukcesu i nie dostrzegasz okazji zawiązania istotnych koalicji.

Twój sukces zależy od umiejętności wpływania na ludzi niebędących Twoimi bezpośrednimi podwładnymi. Do osiągnięcia postawionych celów będą Ci potrzebne sojusze, zarówno te wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Dlatego już na samym początku powinieneś zidentyfikować osoby, których wsparcie będzie kluczowe dla odniesienia sukcesu i zastanowić się nad tym, jak te osoby do siebie przekonać.

Dlatego tak ważne jest, abyś poznał niepisaną kulturę firmy, niepisane zasady funkcjonowania zespołów i poszczególnych jednostek, style pracy, które są promowane i takie, które nigdy nie będą zaakceptowane przez „organ”.