PRZYWÓDZTWO PIĄTEGO STOPNIA

To, co wyróżniało Harry’ego spośród innych liderów, zajmujących równorzędne (a nawet wyższe) stanowiska, to jakby podwójna osobowość: skromność i silna wola, nieśmiałość i niezłomność, łagodność i żelazna konsekwencja. Przy czym – co wymaga podkreślenia – Harry nie szukał środka tych dwóch przeciwstawieństw. On był nimi jednocześnie.

Aby lepiej wyjaśnić tę konstrukcję charakteru, przywołam tu postać wielkiego lidera Abrahama Lincolna, który realizując dzieło tworzenia wielkiego państwa, zawsze usuwał w cień własne ego. Niektórzy nazywali go osobą „cichą, łagodną i nieśmiałą”, jednak ci, którzy uważali to za oznakę słabości charakteru, mylili się bardzo.

Być może porównywanie Harry’ego do Lincolna, to nadużycie, ale z pewnością pod tym względem mogli sobie podać ręce, a wspomniana dwoistość zachowań ma potwierdzenie w obu tych przypadkach.

Ta skromność, o której piszę, wcale nie miała nic wspólnego z wbitym wzrokiem w podłogę, podczas gdy ktoś wypowiedział imię „Harry”. Bo Harry nie trzepotał rzęsami, nie wyginał w nerwach swoich palców u rąk, gdy była o nim mowa. Skromność Harry’ego wyrażała się poprzez mówienie – a właściwie nie mówienie – o sobie. W każdym sukcesie, jaki był jego dziełem, upatrywał zasług swoich współpracowników, jakby instynktownie odwracając uwagę od siebie. Zmuszony do wypowiedzi na własny temat, mówił na przykład: „Mam nadzieję, że nie wychodzę na jakąś ważną figurę” lub „Nie wydaje mi się, żeby była w tym jakaś moja szczególna zasługa. Naprawdę mam szczęście, że pracuję z takimi świetnymi fachowcami.”

To budziło mój szacunek, bo wielu innych szefów zachowuje się zupełnie inaczej, usilnie zabiegając o osobistą popularność. Każdemu, kto tylko chciałby słuchać, a nawet tym, którzy wcale nie mieli na to ochoty, opowiadali o swoich osiągnięciach i wskazywali na własne zasługi.

Harry był inny. Sytuacja zmieniała się tylko wtedy, kiedy zamiast sukcesu miała miejsce porażka, a takowa – i owszem – nierzadko miała miejsce. Wtedy Harry brał odpowiedzialność na siebie.

Gdy Collins prowadził swoje badania (w czasie których zupełnie nie chcąc, odkrył tę cechę, jako jedną z wyróżniających wielkich liderów) zobaczył, że w ponad dwóch trzecich przedsiębiorstw rządzili ludzie o gigantycznym ego, którzy przyczyniali się do ich upadku lub sprawiali, że pogrążały się w przeciętności.

A przecież „prawdziwej siły nie widać” – głosi jedno z powiedzeń bliskowschodnich i właśnie ono jest odzwierciedleniem mocy Harry’ego.

Poza niezwykłą skromnością przywódcy piątego stopnia demonstrują również ogromną wolę działania.

Gdy Harry obejmował funkcję dyrektora regionu, był to senny region, utrzymujący się z jednej „dojnej krowy” – sklepu, któremu dowodził, gdzieś na południu Polski. Harry oprócz magnetycznej osobowości (która jednak tu nie miała kluczowego znaczenia), posiadał coś jeszcze: ambitne cele. Nie znosił miernoty w jakiejkolwiek postaci i pozostawał zupełnie nietolerancyjny w stosunku do każdego, kto uważał, że wystarczy być. Od początku swojego awansu po dzień dzisiejszy Harry nieustannie narzucał wszystkim współpracownikom swoją wolę uczynienia regionu, którym zarządzał, najlepszym.

Jednym z jego pierwszych celów było wykorzenienie przyczyny przeciętności: nepotyzmu. Systematycznie przebudowując skład zespołu i budując kadrę menedżerską z najlepszych dostępnych mu ludzi, wyraźnie określił swoje zasady. Wszelkie znajomości, „więzy rodzinne” czy wybory poprzedniej władzy przestały się liczyć. Każdy, kto chciał zachować stanowisko, musiał stać się jednym z najlepszych w branży w swojej dziedzinie. Pozostałych zwolnił.

Decyzje te nigdy nie należały do łatwych, ale też nigdy nie były przez Harry’ego odwlekane w nieskończoność. Czas, jakiego potrzebował na podjęcie decyzji o wspólnej pracy bądź rozstaniu, ograniczał do minimum. Gdy tylko nabierał pewności, że zwolnienie jest konieczne, od razu działał. Harry nigdy się nie wahał. Nie wątpił. Nie zmieniał raz podjętych decyzji. A jego determinacja wymagała zdecydowania i wielkiej odporności.

A jak to wyglądało z drugiej strony? Ku zdumieniu dodam, że z Harrym każdy chciał pracować. Te osoby, które miały innych szefów, wysyłały otwarte prośby do Harry’ego, aby ten w ramach możliwości zorganizował ich „przejęcie”. Choć doskonale wiedzieli, że praca u boku Harry’ego to krew, pot i łzy, górę brały jasno określone zasady pracy i wzajemny szacunek.

Harry na swój sposób przyciągał osoby o silnej automotywacji. Ci, którzy nie potrzebowali kontroli, aby wykonywać swoich obowiązków na 100%, czuli się idealnie w pracy z Harrym. Silna osobowość przyciąga inne silne osobowości. Oni nie musieli obawiać się o utratę pracy, bo doskonale znali swoją wartość.

Dzięki tej synergii sukces Harry’ego był tylko kwestią czasu: wprawił on w ruch prawdziwą machinę wzrostu, a zespołowe rezultaty pracy szybko poszybowały w górę.

Podobnie rzecz się ma z wychowywaniem następców. Ponieważ przywódcy piątego stopnia nie kierują się osobistymi ambicjami, tylko dobrem firmy, z reguły wybierają godnych następców na swoje stanowisko. Menedżerowie tego typu pragną być świadkami dalszego, jeszcze większego sukcesu swoich firm pod rządami następców, ciesząc się myślą, że większość ludzi nie będzie miała pojęcia, iż zaczęło im się powodzić właśnie za ich rządów. Jak stwierdził jeden z nich: „Chciałbym móc kiedyś usiąść przed domem, wiedząc, że moja firma ma się świetnie, i powiedzieć: byłem jej częścią”.

Szczęśliwy splot okoliczności, zasługa współpracowników, następców i poprzedników – to główne czynniki sukcesu, jakie wymieniają liderzy piątego stopnia, aby tym samym odmówić uznania ich osobistego wkładu w rozwój firmy.
Harry mówił podobnie. Każdy sukces miał swoje źródło gdzieś poza nim, tym samym oddawał „światło” innym ludziom bądź przypadkowym okolicznościom. A jednak inne regiony działały w podobnych warunkach, a ich efekty pracy znacząco odbiegały od rezultatów pracy zespołu Harry’ego. W tej całej sytuacji nie dało się pominąć jednej ważnej zależności: szefowie innych regionów za niepowodzenia winili zły traf, skarżąc się na niesprzyjające okoliczności lub innych nieodpowiednio dobranych ludzi.

Zjawisko to Collins nazwał oknem i lustrem. Skromni z natury przywódcy piątego stopnia zwykle „wyglądają przez okno”, poszukując czegoś, poza własnymi osobami, aby móc podzielić się z tym czymś zasługami w doprowadzeniu przedsiębiorstwa do sukcesu. Jeśli nie udaje im się znaleźć konkretnej osoby lub zdarzenia, przypisują sukces szczęściu. Jednocześnie wciąż „patrzą w lustro”, biorąc na siebie odpowiedzialność za losy firmy i unikając skarżenia się na pech lub negatywny wpływ warunków zewnętrznych, gdy przychodzą niepowodzenia. Odwrotnie zachowuje się zdecydowana większość liderów: „za oknem” szukają przyczyn niepowodzeń, natomiast gdy sprawy mają się dobrze, „puszą się przed lustrem”, przypisując zasługi sobie.

W koncepcji „okna” i „lustra” zabawne jest to, że nie odzwierciedla ona rzeczywistego przebiegu zdarzeń. W istocie to właśnie przywódcy piątego poziomu byli sprawcami transformacji swoich firm, tak samo, jak Harry. Tyle, że on nigdy by się do tego nie przyznał.

Kluczowe pytanie brzmi: czy tego można się nauczyć? Niestety sam twórca pięciu poziomów przywództwa Jim Collins nie jest w stanie na nie odpowiedzieć. Jego wstępna hipoteza mówi, że istnieją dwie kategorie liderów: ci, którzy mają „gen piątego stopnia” i ci, którzy go nie mają. Do tej drugiej kategorii należą ludzie, którzy w żaden sposób nie są w stanie podporządkować swoich osobistych ambicji spawom większym i trwalszym, niż oni sami. Dla tego rodzaju osób praca będzie zawsze przede wszystkim środkiem do osiągnięcia indywidualnych celów: sławy, bogactwa, władzy, uznania, mniej zaś będzie liczyć się to, co dzięki niej powstanie i czemu ona będzie służyć. Paradoksalnie więc cechy, które wynoszą menedżerów na stopień czwarty, stanowią zasadniczą przeszkodę w dostaniu się na piąty, najwyższy, stopień przywództwa w organizacjach.

Warto skojarzyć tę zależność z faktem, że osoby decydujące o awansie innych, często kierują się fałszywym przekonaniem, iż tylko ludzie o silnej i egocentrycznej osobowości potrafią doprowadzić przedsiębiorstwa do sukcesów, i jasne staje się dlaczego przywódcy piątego stopnia tak rzadko dostają szansę na najwyższe stanowiska w organizacjach. Jasne staje się również to, dlaczego Harry tak długo, zanim awansował na dyrektora regionu, przez szereg długich lat pracował na niższym stanowisku, a znakomite sukcesy jego sklepu szybko przechodziły w zapomnienie. Jasne jest również to, dlaczego jego awans na stanowisko dyrektora regionu wymagał podpisu krwią i wstawiennictwa innych osób liczących się w organizacji. W tej sytuacji jednak ryzyka nie było. A danie mu szansy na zarządzanie szerszym aspektem organizacji, jest równoznaczne z osiągnięciem sukcesu na większą skalę.

Wbrew powszechnym stwierdzeniom podzielam zdanie Collinsa: ten „gen” trzeba po prostu mieć. Bez względu na to, co go kształtuje (transpozycja (czyli przesunięcie osobistej ambicji poza własną osobę), uszlachetnienie przez naturę, w wyniku jakichś ważnych przeżyć, określenie źródła charyzmy czy może wrodzone cechy inteligencji), bez niego nie jest możliwy rozwój.

Szczerze – i być może nawet brutalnie – powiem, że żaden pierwszy-lepszy „Janusz biznesu” nie wejdzie na piąty poziom, choćby włożył w to wszystkie swoje moce. Żeby pójść krok dalej, trzeba mieć pewne zasoby, a w przypadku ich braku, największe chęci w połączeniu z wiarą nie wystarczą. Być może to nie jest zbyt popularne i szkoleniowe podejście, jednak mówię to z własnych doświadczeń.

Jest jakiś maksymalny pułap osiągnięć każdego z nas. Żeby móc wejść na kolejny, potrzebna jest zmiana. Ta zmiana jest bardzo niewygodna, czasami wręcz bolesna, więc nie każdy z nas może jej doświadczyć. Myślę, że Einstein wypowiadając słowa: „szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów”, właśnie to chciał nam przekazać, jednocześnie godząc się z tym, że szaleńców w naszym świecie nie brakuje….

Ale są wśród nas osoby, posiadające „gen piątego stopnia”. Tkwi w nich odpowiedni potencjał, który niekiedy jest ukryty, ignorowany lub nierozwinięty. Gdy zaistnieją odpowiednie ku temu warunki – ważne życiowe doświadczenie, pojawienie się kogoś, kto spełni rolę mistrza – ich zdolności mogą się rozwinąć. Tak czy inaczej, przywództwo piątego stopnia okazuje się być kluczowym elementem, który sprawia, że firmy dobre stają się doskonałymi.

Osobiście znam Harry’ego. Znam również dwóch innych liderów na opisaną powyżej „piątkę”. Wiem, jak ich wyłuskać z licznych szeregów pozostałych dobrych i całkiem przyzwoitych liderów. Wiem też co trzeba zrobić, aby dać im szanse na ujawnienie drzemiącego w nich potencjału. Jeśli więc masz potrzebę posiadać w swoich szeregach takiego lidera – jestem do usług. Jeśli chcesz sprawdzić sam siebie, na ile stanowisz silną podstawę do osiągnięcia poziomu piątego, tu również przyjdę z pomocą. Znam się na tym. Dwadzieścia lat pracy z różnymi osobowościami, silnie rozwinięta intuicja, odpowiedzialność za wyłonienie talentów, diagnozę potencjału do zarządzania ludźmi i powoływanie kluczowych osób na wysokie stanowiska, to dla mnie piękna przygoda. I zachłanna pasja. Przekonaj się sam.